如何活下去？如何找到新的增长点？成了这两年生意人们思考的最多的问题。

疫情三年了，整个商业环境，最大的变化就是，原来不管是啥行业，好像一直有增长空间，现在别说增量，能保住存量就不错了。

所以，转型、破局、活下去，成了所有老板的口头禅。

既然是通病，又已经病了三年，中国这个地方，最不缺人才，一定有人已经突破了困局。

那么，他们是如何做到的？带着这个问题，大圣花了很长一段时间，找到周围已经成功转型的老板取经，发现他们破局的底层逻辑，说来说去，核心就三点。

第一、先放下。

放下这事，说起来简单，做起来可太难了。首先员工放不下，尤其是老人。

都说诺基亚是曾经的手机之王，其实在它之前，摩托罗拉更厉害，巅峰时期，模拟手机的市场份额几乎是100%，诺基亚最好的时候，也才50%不到。

摩托罗拉输在了那？就是老人身上。

当时，手机技术从模拟通信正往数字通信转型，摩托罗拉作为行业老大，也知道数字通信是未来的趋势，为啥不转呢？

因为老人不愿意啊，转型是不是有调整期，是不是要拆掉老基站重建，这一进一出，模拟手机的销量和利润就全没了。

事后看，转型绝对没错，但当时摩托罗拉可是绝对的行业老大啊，几乎没有对手。

如果你是老员工，让你在，一个月旱涝保收赚好几万，和累死累活转型，还不知道能赚多少之间选。

你选哪个？

人心思定，老人在公司奋斗多年，求得就是一份安稳的收入，一旦谁要打破这种安稳，不管好与坏，本能的就会反抗。

就算不反抗，也会消极怠工，心都聚不到一起，还咋打胜仗？

所以，对于老板来说，要想破局，先要搞定自己的老人。

其次是老板自己。

大圣见过太多，嘴上说转型，必须改变，结果还是继续走老路的公司。

这些老板，犯得最大的毛病就是：着相了。把公司和业务当成了一回事。认为老业务要是垮了，公司也会跟着垮掉。

其实，业务和公司之间的关系，就好像细胞和人体，细胞新陈代谢是正常的，而且必须新陈代谢，不死的细胞只会变成肿瘤，变成癌症，要你的命。

业务也不可能永远不变

MSN当年跟qqPK，为啥输了？不是马化腾厉害，而是微软自己打败了自己。

比尔盖茨起家，是靠Windows系统起家的，很长一段时间，Windows系统就等于微软。

这本来没啥问题，比尔盖茨靠Windows系统也当上了首富。可时代总是会变的，移动互联网来了，用手机的人越来越多。

就在这种关键的转型期，微软过去的成功，就成了未来最大的障碍。

他们还是坚持Windows等于微软，比如，MSN本来就是个聊天软件，按理说怎么方便聊天，就该怎么设计，至于是在手机上，还是电脑上，并不重要。

但微软固执的认为，Windows是一切，MSN必须基于Windows设计交互和视觉，所以当qq想尽一切办法让人方便沟通的的时候，MSN的设计师，却花了大量的经历，研究MSN和Windows怎么更好的兼容。最后，完美的错过了社交软件这波红利。

直到2014年，微软才意识到自己错过了移动互联网。新上任的CEO，上手第一件事就是砍掉Windows部门，然后基于微软的b端客户资源优势，重点推office和微软云。

随后，微软二次爆发，市值一度反超移动互联网的巨头苹果，破2万亿。

很多老板都会这样，以为业务就是公司，砍掉了业务就没有了公司。所以，轻易不敢动核心业务。

一方面，核心业务要养着团队，动了，立马就是断顿。另一方面，年年难过，年年过，好像也能撑一撑，温水煮青蛙，舒服一秒是一秒。

可没有壮士断腕的决心，凭啥有涅槃重生的机会。现在市场竞争多激烈，不拼一把，是不可能有出路的。

企业转型难在哪？不在于具体招式，而是看不见、摸不着的人心。只有老板和老人的观念变了，公司才能有真正的改变。但这也是最难的地方，毕竟江山易改本性难移，尤其是老团队，思想固化。

所以，安全起见，最好的方式，晴天修屋顶，在老业务还能支撑的时候，就开始找新方向，人都是先看到后相信，只要找到的新方向有了起色，转型就会方便很多。

第二、找方向。

找方向有两个思路，一内一外。

外部就是一个字：抄。

大圣有同事之前做地产，正好赶上2014年那波低迷期，房子卖不动，压力大到，呆在售楼部，不卖房，连呼吸都是错的。

后来，一个小意外，让所有人松了一口气。

事情是这样的，当时对面售楼部做周末小活动，推出了几套1万首付的特价房。这种套路，在当时的地产圈，并不算新鲜，当时连0首付都有。

可没想到，效果还不错，推的五套特价，全卖完了。

但是，对面售楼部没有继续搞了，可能是因为特价房，主要是顶层、底层没人要的差户型，剩的不多。估计，打算压一压，等那个大型节日，作为营销噱头再拿出来。

而大圣同事觉得这是个机会，促销玩的就是个噱头，好户型不能做特价吗？

于是，连夜找集团申请，做一次大型的一万首付清盘活动，然后全城推广，置业顾问给客户介绍的说辞，还是跟对面售楼部一样。

要么说户型差，说么说工程抵款房，总之，就是让顾客有捡漏的机会。结果，一个月赶上之前半年的销量。

后来，这招被其他同行也模仿去了，抄的人多了，已经成了地产通用的营销手段，效果也差了很多。

抄外部想法这种事，不光地产用。滴滴也干过，程维做滴滴之后，开了眼界，发现中国聪明的人太多了，不管你有多聪明的想法，一定有人干，而且可能还干的不错。

所以，在滴滴内部专门成立了基金，鼓励员工去拜访、学习其他公司，不管有没有用，至少多个思路。

内部找方向，关键是想清楚自己的核心竞争力。

大圣前几天认识一个开传统服装店的老板韩总，服装生意不好干了，转型卖麻椒鸡，半年做到了抖音麻椒鸡单月销量第一。

一个是穿的，一个是吃的，他是咋转型成功的？

看起来，好像完全不搭嘎，但是对于韩总来说，只是换了个产品，核心能力并没有变。

韩总卖麻椒鸡，主要是在线上直播。线下也开过店，但是不温不火，不是不赚钱，而是赚的太慢。

韩总团队之前搞服装，直播是标配，对流量和直播有很深的理解，服装直播可比卖麻椒鸡竞争残酷多了，各种销售技巧、话术留人，千川投流，走过弯路，花过大钱，有自己的心得体会。所以，搞过服装直播，反过来搞麻椒鸡，完全是降维打击，几周就把号冲起来了。

而且，直播放大了团队，卖服装练出来的销售技巧，不说别的，光是产品，服装一个款，十几个sku，每次直播，熟悉产品都需要老半天。椒麻鸡就是一个单品，天天讲，怎么着也比推销服装上手快。

因此，内部破局转型，首先要搞清楚团队的核心能力是啥，韩总团队，有两个核心能力，会销售、懂流量。然后，多观察外部机会，比如觉得直播是个风口，自己的能力又能迁移，就可以换产品，换赛道上。对于团队来说，只需要前期摸清楚新行业的游戏规则，剩下的还是老套路。

第三、小切口。

有了新方向，做新业务破局，最怕一上来就贪多求快。

大圣有客户转型做餐饮，上手几百万砸进去，觉得要做就要做大，小打小闹没啥意思的。

结果，摊子越大试错成本越高，前期团队又不懂行，磨合的过程全是成本，老板等不到磨合结束，资金撑不住，先倒下了。

真正好的转型，切口一定要小，这样，一方面，内部容易集中优势兵力，大家劲儿往一处使；另一方面，对外也能快速打开知名度，在新市场，有立足之地。

特斯拉马斯克最早创业就吃了这方面的亏，当时他做支付系统PayPal，一心想做成一个整合美国所有平台的新金融平台，所以设计的功能非常多，既有tob，又有toc、tog。

结果，每次给别人介绍系统的时候，都需要说上半天，关键是，说完大家还是云里雾里的，搞不清楚到底要干啥。

后来，马斯克无意间提到系统里面有个电子邮件支付的小功能，很多人来了兴趣，觉得这个功能对自己挺有用的。

马斯克这才意识到，自己贪多了，让客户找不到自己的优势。

于是，立马调整方向，把所有资源放到了电子邮箱付款上，PayPal因此一炮走红。

另外，切口小，核心是为了击穿破局点，让新业务走上正轨。因为创业最难得就是，从0到1 ，再好的想法，击穿不了破局点，最后都会被市场淘汰。

而击穿之后，后面的新业务也会自然而然长出来。

比如钉钉最开始的功能，只有上下班打卡和公司内部沟通。现在看钉钉，功能非常多，已经是移动办公的标杆产品。

先小后大，击穿阈值，找到十倍速增长的机会，是转型破局，最重要的核心，只要能破局，团队看到了希望，后面就会像下坡滚雪球一样，不费劲也能做大。

好了，总结一下本期内容。

老业务遇到瓶颈，需要转型或是找到新的增长点，核心有三点。

第一，先放下。你过去的成功，也是未来最大的障碍。这种障碍一方面来自团队老人不愿意割肉，另一方面来自老板的认知：错把业务当公司，不愿意轻易舍弃老业务。所以，晴天修屋顶，是相对安全的转型方式，别等屋顶漏雨了，人走完了，才琢磨转型。

第二、找方向。一内一外，内部主要是找到自己的核心竞争力，然后基于核心竞争力，把能力迁移的新业务。外部，一定要坚信，中国聪明人很多，不管你有多聪明的想法，一定已经有人干了，而且可能干的还不错。所以，要观察外围机会，一旦发现机会，立马和内部结合，尝试破局。

第三、小切口。前期不要贪多，把切口放小，以最短的时间，击穿破局点，让团队看到希望，在市场站稳脚跟，然后自然而然的长成大树。