STAR和SMART原则如何在质量管理中充当沟通反馈工具？

StAR模型最传统的应用是招聘中的一项面试甄选技术，小编收集整理这篇STAR模型的一种新应用，在质量管理沟通环节中的反馈应用。供各位质量管理者，作为日常沟通管理中的一项落地技术。

1，为什么我们需要反馈：想法是无法直接传递的，管理目标也是是螺旋式达成的

我们这里讲的反馈是领导者的管理学意义上的。

在个人沟通层面，沟通双方的想法是无法直接传递的。人和人之间传递一个实物很容易，但是人和人之间传递想法，就难了。沟通有四个基本要素：信息的发送者、接收者、信息、反馈。而沟通的精准要受制于这四个要素。

图1，沟通的四要素

首先，受制于发送者和接收者之间的“差异”，信息很难精准传递。这种无解的“差异”大概有三种：第一，“认知差”，比如“夏虫不可语冰、井蛙不可语海”，人理解 不了他认知范围以外的事；第二，“立场差”，比如，资本家认为996是广大劳动者的福报，而劳动者认为996是榨干人民血汗的毒药。资本家与劳动者永远是立场对立 的；第三，“势差”，居高位者容易易骄、居低位者容易卑，比如官媒批评某资本家，不要把时代的产物当作个人的无所不能，这背后说明这位资本家飘了，他乘了时代和国家的势，却认为完全凭一己之力。

其次，“沟通漏斗”的客观存在。信息在经由传递者到达接收者的传递过程中会有衰减。沟通漏斗模型告诉我们：你心里想的是100%，嘴上能说出来的是80%，别人能听到60%，听懂40%，而最后付诸行动的只有20%。这就是质量管理者尽量获取第一手的信息和数据，以便做出准确的决定。

图2，沟通漏斗模型

同样，在组织沟通层面，管理者的意图要贯彻到底，除了以上个体沟通时的局限外，还要考虑组织沟通时的组织特性：织是分层的，组织目标符合轴承机制：层层传递，紧密 咬合。一个领导者要把自己的目标和意图传达出去，要经过目标的层层传递（高层、中层、基层）传递、路径的选择、反馈和调整。而这一系列目标达成行为，贯穿始终的就是沟通行为。

所以最终一个组织的沟通过程就成了一个螺旋式上升的闭环系统

图3，沟通：螺旋式上升的闭环系统

2、反馈的方法论：沟通沟通，我们却只想“通”而忽略了“沟”

反馈的方法论或说反馈的模型为什么重要？那么我们就要从沟通的本质讲起了。

“沟通”一词本意上是水利建设，“挖”沟以使“水”连接双方：水源地和水流地。所以，沟通重在那条沟，开好了沟，水才能通过来。现实中，我们大多数人把沟通的主要精力花在了“通”上，只想水过来，却不着力修沟，最终的结果就是事与愿违或效率不高。

开沟是什么？开沟是铺垫和准备，开意识的沟、开情感的沟、开信任的沟，沟开了，水就自然来了；

沟通=“沟”+“通”，“通”是“沟”的目的，“沟”是“通”的手段。不“沟”就想“通”，是常人沟通的最大误区。

想法是不能直接传递的，我首先要找一个承载想法的载体，例如语言、动作、表情、物品、符号等，然后把这个载体让你接收到。你接收到这个载体后，会解读其中承载的想法，如果你解读出来的想法与我最初的想法是一致的。

3、反馈前：开启你与他人的对话，倾听他的故事

高明的领导者，就是要比别人多看一点。管理的第一步是“听”，管理的关键是“倾听”。为什么“听”这么重要，“听”解决的是信息的对称性问题。在解决问题之前，首先解决信息的不对称，厉害的人会先掌握隐藏信息：有什么隐藏信息是我可以拿来利用的？所以先别着急说，先学会“冷耳听语”。

信息越充分，决策越英明。

4、STAR反馈模型：把“分庭抗礼的过堂拷问”转变为“引人入胜的英雄之旅”

（1）“分庭抗礼的过堂拷问”的传统反馈模式：心直口快并不招人喜欢

在管理实践中，领导者往往把反馈沟通弄成了过堂拷问的秋后算账模式。直指其过，即直接评价行为，不说行为的根源；直接说问题，不说解决方案。人性的特点是，不喜欢“直”而喜欢“迂”，所以”心直口快“并不是什么好的招人喜欢的什么好品质。再一个，人喜欢被尊重和认可，人不喜欢被质疑和强制。俗话说，硬弩弦先断，钢刀刃自伤。

（2）STAR反馈：“全面反馈”和“发展性反馈”

首先，领导者要提供一个基于事实的全面反馈。全面反馈有两个内涵：

第一，以事实为依据

克里希那穆提说：不带评判的观察是人类智慧的最高形式。

管理实践中，为什么在沟通环节中经常出现对抗？一个很重要原因，就是双方喜欢主观臆测评判，而不是客观的描述。

第二，以全面为准则

什么是全面？

第一，就是好话、赖话都要说；把做的好的总结出来，以便这种行为能持续出现；把做的不好的做规避和改进。管理反馈不是做好人，不是搞平衡，不是要让大家都满意。也不是批评指责。

第二，反馈的故事性、情境性。这也是star工具的关键。反馈不是纯粹的只评估工作行为本身，而是要像讲故事一样，把他放在一个更加全面的情境中，对管理情境中的一项任务进行系统 评价。故事讲究的是时间、地点、人物、冲突，这样才会跌宕起伏，引人入胜。才能让人清楚的知道发生了一件什么样的事。

那么怎么开启我们的故事之旅呢？STAR模型为我们提供了一个有力工具。

图4，star模型

S（situation)，情境

这主要是整个工作的背景，为什么会发起这项工作？谁发起的这项工作。这是工作的根源之问，从根本上去思考工作。

为什么要有这一项。这针对是我们的浪战式工作作风，实践中人们喜欢“听风就下雨”从不在根源上去考虑工作的本质是什么？工作的目标是什么？

T(task)，任务。

task这个单词的字面意思是“任务”，在这里引申为“目标”的意思。就是说在基于上术situation的背景下，我们需要实现一个什么样的目标？

A(action)，行动

这就是具体的体力创造了。你具体要出哪些活儿，才能支撑把这个事做好，把这个目标实现了；

R(result)，结果

最后你的工作成果是什么。因为目标的实现必须具化成一个个的工作成果，一个个可视化的结果 。

所以用这个模型，完整的把下属的工作情况做一个全方位的反馈。从根源处描述事实，而非断点式、割裂式的描述。

其次，提供一个发展性的反馈

沟通的过程是持续往复的，反馈也是一个往复的过程。领导者在对受馈者作了一个基于事实的全面反馈之后，最为关键的就是帮助和促进下属的成长，这才是反馈的终极意义，着手改进。

发展性反馈就是要在第一轮STAR的基础上，由领导者提出指导性的A+和R+方案。

A+代表可选择的行动——可替代的说法或做法。

R+代表预期的改善后结果——为什么可选择的行动可能更有效。

反馈不是领导者替代下属改进，而是激发员工改进。激发他们的主体意识，由要我做事转变为做这件事是我的责任；然后激发他们的创造，员工都是自带问题的解决方案的，只要领导者善于激发，就可以唤醒他们的方案，这一原则同样适用于质量管理中的各种反馈，比如与跨部门质量问题沟通，上下级沟通，质量圈同样存在一个反馈循环。

SMART反馈技术更像是一场神奇的观影之旅。电影之所以引人入胜，是因为他在把你置身在一个情境中给你讲了一个故事。SMART反馈中，故事的主人公恰恰是接受反馈的一方，最终通过激活当事人，激发他们身上自带的解决问题的方案，最终成就一场实现目标的英雄之旅。

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

特别注明：有的又如此解释此原则：

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

5、反馈也要符合SMART原则

首先我们要明白反馈的目标不是让对方照做，不是要求下属照自己的意图去做。而是通过领导者与下属的探讨，让下属意识到自己的不足，产生改进的意愿，并找到改进的路径，最终促进他个人的改进行动。简单说，反馈主要是促进当事人自己的管理改进。那么怎么达成这个目标呢？反馈就要遵循一定的原则。SMART原则是目标管理的一个原则，在具体的管理实践中，我发现它同样适应于管理反馈中。

T（Time-based），反馈要及时

所谓“时移事易”，时间改变事物的性质。很多矛盾都是过时不候的。问题解决的黄金时节皆是发现的那刻。解决问题不占上风，负面情绪就会占据上风。

S（ Specific），反馈要具体

反馈一定要具备极强的针对性，要言之有物，言之凿凿。切忌模糊、飘逸。老一代中国式领导者，喜欢我是有“悟性”的下属。话不挑明说，你自参其意，行动对了，就是领导有方，下属有能，各得其欢；悟错了，那就是下属会错了意，锅还得有人背啊。所以，提出这个s，提出反馈要具体就是针对这个背景的。

R（relevant），相关的

管理反馈要一切以“目标”为中心。

无论是管理实践中，还是生活实践中，人都很奇怪，明明是为了解决问题，最后往往却发展成了情绪的对抗。所以反馈一定要紧紧围绕我们要实现的目标，聚集在解决问题上，而非主观的情绪对抗上。

M（measurable），可衡量的+A（attainable），可实现的

这两个原则就要应对的就是当事人具体的管理改进活动。这个改进，是要动真格的，要可实现的，可衡量可量化这种改进。

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