常见的定价方法有哪些，常见的定价方法有哪些？

找对象没有绝对的标准，它的各个要素之间具有很大的弹性，定价也是。

虽然定价问题很复杂，但我还是希望能提供一个基础的定价思路和思考框架。

有三种影响定价的因素，它们分别是成本、对顾客的价值、同行或者竞争对手的价格。这也就是科特勒讲过的基于成本、基于顾客价值、基于竞争的三种定价策略。

1.基于顾客价值的定价策略

假设完全没有竞争，对顾客的价值就是产品定价的上限。比如国家电网的电价，理论上来说是没有竞争的，所以顾客能感受的价值就是电价的上限。你可能想到了，电对每个顾客的价值其实是不一样的，所以电价并没有理论上的完美上限，电价提升只会让一部分顾客减少用电。每个顾客对一度电的估值不同，如果价格超过了顾客感受到的价值，他们就会减少使用或者寻找可替代物。如果电价过高，许多使用者就会减少或者放弃使用空调。如果电价进一步提高，使用者可能连灯都不开了，他们会购买蜡烛或者自发电。之后我还会讨论一个汉堡对顾客的价值问题，并由此诞生了许多定价策略。

苹果手机定价非常高，苹果公司的利润也相当高，可以说，苹果的定价已经脱离了基于成本的定价方式，它是以顾客的感受价值定价的。

顾客的感受价值，与成本有时候没有特别大的关系。

举个例子，鸡肉的批发价格与牛肉相比差3~5倍，但餐厅里以鸡肉为主要原料的菜和以牛肉为原料的菜价格不可能差3~5倍。比如汉堡王的鸡腿汉堡和牛肉汉堡，价格差异其实不大，但成本差别其实挺大的。虽然在顾客感知中牛肉确实比鸡肉要贵，但不会有那么大的价值差异，这就可以利用顾客的感受价值来赚取利润。

不同文化对不同商品价值的评估也是不一样的。中国人喜欢玉，有这样的文化传统，但西方人对玉石就没有认同，认为就是一块漂亮点的石头而已，所以有人就在西方国家收玉器然后带到国内来卖。

2.基于竞争的定价策略

企业在市场中竞争，定价就要考虑竞争问题。如果产品没有差别，理论上来说，竞争对手的定价也决定了你价格的上限。但现实生活中其实价格没有这么简单，因为即使是一卷卫生纸，在纸质、手感、使用便捷性、购买便利性、客户服务、品牌感受、包装材质等各个方面都可能产生差异，所以完全相同的产品几乎是没有的。

但是，即便没有完全相同的产品，竞争对手的定价也会对你的定价产生非常大的影响。在整个世界商业史上，价格的竞争几乎一直都在发生，而中国互联网行业在价格上的竞争尤其剧烈。早年的“千团”大战、电商大战、共享单车大战、滴滴出行和优步的血拼都是典型的例子。2020年由于新冠肺炎疫情导致的在线教育市场大爆发，众多玩家进来抢市场，猿辅导、作业帮、学而思、高途在线、新东方等大玩家在价格上简直就是血拼，各家被竞争逼迫得几乎就没有考虑过成本因素。如果不是2021年监管部门出手管理，这场大战还不知道会如何结束。

如果对手的价格是稳定的，那你相对比较容易定价；如果竞争很激烈，价格在不断变化，那你就很难预测竞争对手的反应。如果对手的反应和你预期的不一致，你就得不到想要的结果。德州仪器在计算器定价上的预判失误就是一个重大的定价战略错误。

20世纪60年代，波士顿咨询公司率先发现了经验曲线现象并提出了这个概念。经验曲线其实是美国企业界普遍存在的一个现象：公司产品的生产成本会随着企业成立的时间和市场占有量的提升而下降，然后就会形成对同行的成本优势，这可能是因为规模效应，也可能是因为积累的行业经验提升了生产效率。

今天看这个概念，我们很容易理解，但放在当时，企业家似乎并没有发现这个现象，大多数厂商一般会认为大家的生产成本是相同的。商业经营的成功本质上其实是因为企业或者品牌在竞争中取得了竞争优势。而认知优势就是一种巨大的优势。这就像一个探索游戏，别人是在探索地图，而你早就知道宝物在哪里了。

后来波士顿咨询公司凭借经验曲线和波士顿矩阵两个工具在战略咨询界“封神”，成为世界著名战略咨询公司。对客户的服务，波士顿咨询公司的早期典型策略是：先设定一个市场占有率的目标，通过经验曲线来预测企业生产成本的下降幅度，然后直接降价到预期的生产成本附近，这样就等于是用未来的生产成本定价，然后用低价与市场上的同行竞争。当同行还是一脸蒙的状态时，企业已经快速占领了大部分市场。因为市场份额扩大，导致成本降低，达到了一个同行无法企及的低成本状态，如此基本就可以驱逐同行了。

波士顿咨询公司凭借经验曲线创造了一系列咨询战绩。

1970年左右，波士顿咨询公司为德州仪器做战略咨询。那时德州仪器正在生产计算器，而当时的一台计算器的价格高达400~500美元。波士顿咨询公司预测随着市场份额的上升以及技术的进步，计算器未来的价格会降到10美元左右，所以波士顿咨询公司建议德州仪器采取激进的定价策略大幅降低售价，并随着销量的提升逐渐向10美元一台的价格靠拢。当然这个策略看起来非常有效，德州仪器计算器的销售量一路飙升，据当时波士顿咨询公司的某些咨询顾问回忆，其销售量增长有时会达到每月40%的水平。德州仪器的计算器在1971年售出300万个，1973年时售出1700万个，1974年售出2800万个，1975年售出4500万个，其年销售额最终也达到1亿美元，差不多占公司总收入的1/10。成本和价格也按波士顿咨询公司的预期下降，德州仪器在计算器市场中占据了绝对主导地位。

然而这只是一个看起来美好的结果。

因为波士顿咨询公司预测错了一件事，那就是竞争对手的反应。因为当时经验曲线的概念还少有人知道，也极少有企业会根据降低后的价格预测未来的销量和成本结构，所以当一家企业把价格降低到现有成本之下，同行很少能看懂这家企业想做什么，结果就导致把大量市场份额让给降价的同行。当降价的同行获得大量销售订单的时候，它们的成本就开始下降，从而达到一个极具竞争力的水平，这时候其他同行就只能退出竞争。

但是，德州仪器的同行却没有这么想。其竞争对手并没有知难而退，在看到计算器市场的迅猛增长后，美国国家半导体和罗克韦尔半导体等新公司都陆续加入这一业务的竞争之中，有些竞争对手直到后来也没有把市场拱手让给德州仪器。1974年美国经济进入衰退，计算器市场增长放缓，许多企业的产品价格最终也达到了德州仪器的水平，接着这些企业就展开了一场血腥的价格战。到1975年，计算器价格雪崩，德州仪器的库存大幅贬值，公司在一个季度就亏损了1600万美元。定价策略http://www.yuanwenze.top/article/yingxiao/526.html

德州仪器的例子有点极端，但根据竞争对手的价格水平来定价的方法和思路却是必要的。企业不太可能处在一个垄断市场上，消费者购买时也会考虑其他产品的价格，所以产品的定价不可能脱离对手的定价而独立存在。任正非在一次答记者问的时候，提到苹果是一家非常伟大和值得尊敬的企业，他说如果苹果降价销售，其他手机品牌都会死掉，但苹果定价很高，有足够的利润空间，这让其他品牌也有生存空间，这是一种利己利他的智慧。

但我们在国内看到的就不是这样一种景象，每个品牌似乎都想做老大，还老想着消灭老二、老三，尤其是拿了投资的新品牌，关注份额甚于关注利润。其实除了少数领域，市场上是需要并存多个竞争者的。国内有些企业，如果它在定价上损人利己我还可以理解，有些企业既损人又不利己，我就很难理解了。一个行业的正常运行，最好是在保持一定利润的条件下在其他方面展开竞争，比如产品特色和服务优势等。

当然，能统一认识到这个问题的企业不多，所以许多行业常常是血肉横飞，当大家都意识到这个问题，才会慢慢改变竞争方式。它的难点还在于，只要有一家“愣头青”企业不守规矩，整个行业就会特别难受。

我遇到过两位创业者，他们在山东做成人用品。刚刚进入这个市场的时候，他们发现通过外卖可以卖成人用品，而且利润很高。为了提升销量，他们做出一个决定——降价促销。结果，这个决定导致济南市场的成人用品外卖商家集体降价竞争，最后不仅谁都没得到好处，还让整个行业的利润大大降低了。他们最后也很后悔。

所以看一个行业是不是好行业，我认为有一个因素要考虑，就是这个行业的价格会不会持续提高。比如高端白酒就是一个价格会不断提升的行业，过去这么多年，从来没听说过茅台要降价促销占领市场份额的。如果茅台带头涨价，五粮液、泸州老窖、郎酒会说“好，我们也涨价”。

20世纪90年代开始的几十年，啤酒行业就一直在打价格战，有时都2元一瓶了，瓶盖上还有“再来一瓶”的兑奖码，所以这个行业各家企业只能死扛着，不断通过降低品质来控制成本，整个行业都不好。后来市场上的玩家可能意识到了这个问题，现在纷纷开始做高端、精酿啤酒了。

3.基于成本的定价策略

正常情况下，成本是产品价格的下限，除非企业有特殊目的，否则一个企业不可能长期以低于成本的价格来销售产品。基于成本的定价，在大宗商品交易中比较常用。在2C的商业经营中，很少有仅仅根据成本来定价的，大部分还是基于竞争和顾客价值来确定价格。

反倒是在真实的商业竞争中，许多企业是基于定位和竞争来确定价格，然后再基于价格反推成本。蜜雪冰城目前有超过13000家门店（数据来自2021年7月7日窄门餐眼），也是中国奶茶品牌中门店最多的品牌。蜜雪冰城定位在低价奶茶，全国非一线城市门店只做10元以内的产品。

基于这个定位，蜜雪冰城的产品开发首先考虑的是价格，然后根据价格反推可以使用的原料，一般不会在现有供应链之外再去寻找新原料，这样就能保持极低的原料成本，从而维持低价的竞争能力。蜜雪冰城的核心竞争力是低价，但不是很好喝，如果你想好喝就应该买喜茶。蜜雪冰城的竞争力是相对好喝，但绝对低价。只要维持这种品质和价格，新进入者就很难在盈利的情况下与蜜雪冰城进行竞争。它不是基于成本来定价，而是根据市场定位和竞争状况来确定价格，用价格倒推成本，然后根据成本来研发新品。